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Todos sabemos que os comportamentos de risco podem originar acidentes. Estes comportamentos considerados “desviantes” são normalmente referidos na literatura como atos inseguros ou erros humanos. Há até uma visão (ainda) hegemónica que defende que as organizações são basicamente seguras, as pessoas é que não são de confiança e minam as defesas, regras, procedimentos e regulamentos. São as designadas “maçãs podres” dentro do sistema (Dekker, 2006). Porém, será que os comportamentos de risco são mesmo os grandes vilões da segurança? Ou haverá outras explicações eventualmente menos evidentes, mas que permitem igualmente estar na génese dos desastres? Poderemos nós, alguma vez, evitar todos os erros e, por consequência, eliminar os acidentes que eventualmente se lhes seguiriam? Não, não podemos! Por isso, talvez fosse útil compreendermos melhor as limitações humanas, bem como as nossas próprias idiossincrasias. Estou plenamente consciente de que não é esta a ideia em que os especialistas em prevenção e segurança gostam de acreditar, mas uma coisa são as nossas crenças, outra (nem sempre coincidente) é o mundo real onde vivemos!
Volto a sublinhar que a visão que preconiza o comportamento humano em contexto real de trabalho como podendo cumprir permanentemente todas as normas, regras e procedimentos de segurança é bastante redutora, pois evoca a existência de um ser humano perfeito1. Irei designar esta conceção irrealista do homem como: Perspetiva Ilusória do Ser Humano Ideal (PISHI). Por vezes, agimos como se fosse possíveis as normas conseguirem prever todas as contingências, incertezas, não-linearidades, riscos ou perigos do mundo do trabalho. Se o leitor ainda acredita nesta possibilidade, permita-me discordar do seu ponto de vista! Na PISHI as pessoas são imaginadas como uma espécie de robots invulneráveis a alterações de ordem bio psicossociológicas, pois surge constantemente reforçada a “fantasia” de que existe um homem quimérico, um trabalhador irrepreensível que não é suscetível de errar ou de estar momentaneamente desatento, que nunca pode estar cansado e que trabalha sempre com o mesmo ritmo (sem acelerar ou ficar mais lento), que não adoece nem tem alterações de humor, que não tem problemas familiares ou conflitos com os colegas e hierarquias (Areosa, 2012a). Como se todas estas ou outras situações não fossem passíveis de influenciar os comportamentos e, por consequência, a eventual violação de normas, regras e procedimentos, as quais podem ainda potenciar a ocorrência de erros e falhas. A PISHI tende a não considerar algumas variabilidades inerentes ao próprio trabalhador, nem fatores, interações e influências resultantes do próprio processo de trabalho, tais como: a sobrecarga de trabalho, a elevada exigência de algumas tarefas, a personalidade do trabalhador, a relação com colegas, a permanente interferência de técnicas, tecnologias e fatores ambientais ou ainda a descoincidência entre trabalho prescrito e trabalho real2. Nesta visão, parece que os perigos e os riscos dos locais de trabalho e das organizações são elementos neutros, com características insuscetíveis de influenciar o comportamento humano. Mas não são!
A literatura sobre acidentes tem vindo a demonstrar que determinados sistemas, muitas vezes dependentes de alguns dispositivos automáticos, são passíveis de gerar algumas “armadilhas cognitivas” aos trabalhadores (Amalberti, 1996). Porém, estas armadilhas podem acontecer em qualquer tipo de trabalho. Areosa e Dwyer (2010) afirmam que em determinadas situações o nosso comportamento pode ser conduzido através de certos automatismos de rotina. A experiência em executar determinadas tarefas mais simplificadas pode dar origem a que os trabalhadores tendam a reduzir o seu esforço mental, atuando como se tivessem acionado uma espécie de piloto automático. Mas os partidários da PISHI não compreendem a importância de perceber como funciona a mente humana (particularmente as suas limitações e automatismos) e não incorporam estes novos conhecimentos na organização do trabalho. Contudo, verifica-se que as práticas rotineiras dos trabalhadores podem, por vezes, conduzir as suas ações e isto pode ser particularmente arriscado, visto que podem atuar de forma contrária ao que pretenderiam (este mecanismo da mente humana acontece porque utilizamos constantemente e de forma automatizada as heurísticas)3. Observe o seguinte exemplo: “Actions slips happen when our automated routines take control of our actions in ways that we never intended. For example, an electrician had been asked to change a light bulb that indicated whether a hydraulic on/off switch was selected. The hydraulic system was being worked on and the electrician was aware that it would be unsafe to active the system. Nevertheless, after changing the bulb, and before he had realized what he was doing, he had followed his usual routine and pushed the switch to the ‘on’ position to test whether the light was now working” (Reason e Hobbs, 2003: 46 e 47).

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